[quote]2006年值得关注的八大前沿管理观点

不管承认与否，我们都受到管理观念的深刻影响。2006年会出现哪些全新的管理观念？我们无法预测。 但我们相信，如下这8个观念将对中国的管理者有着现实的启发。 <br /><br />　　1、重新认识商业的价值 <br /><br />　　企业是财富的主要创造者、企业家财富创造过程中的助推剂，这在世界上每个国家都是不必讨论的事实，因为企业是经济的基本构成模块。但在过去几年的中国，虽然我们能消费到越来越丰富的商品和服务，我们也依然非常关注成功企业家，但人们似乎对企业的根本价值不再那么确信。 <br /><br />　　比如说，在对房地产企业是否暴利的讨论中，极端的观点竟然认为它们不应当盈利；再比如说，对于企业家的财富总是持怀疑的态度，而根本不考虑这个问题：他们是否是以合法的方式创造了社会财富、并从中分得自己应得的一份？ <br /><br />　　在过去20年讨论创办企业的必要性、企业家精神、管理的价值、企业如何基业长青等种种宏大议题之后，我们可能需要回到根本—重新认识商业的价值。 <br /><br />　　哲学家安·兰德在多年前对商人价值的观点放到当下中国的背景下，可能会引发许多思考：“商人将实验室里的科学发明实际应用到工业生产中，并将其转化为满足人们物质需要的物质产品，而且不断提高人们生活的舒适程度。通过建立起大众市场，他使产品适销于这个社会中各个层次的收入阶层。通过应用机器，他提高了人们劳动的生产率，由此也提高了劳动者的经济收益。通过将人力组织到生产企业中，他为无数行业的人提供了就业机会。” <br /><br />　　要真正认识一个事物的价值，我们需要抛开所有枝蔓的干扰，直达核心。在2006年以及未来几年，对于企业和企业家，我们可能需要这样的“重新思考”。 <br /><br />　　2、培养全球化经理人 <br /><br />　　中国企业正进入一轮跨国经营的浪潮之中：TCL、联想等在过去几年分别进行大规模的跨国并购，南汽和上汽竞购英国的罗孚汽车，海尔在美国竞购美泰公司……即便是专注中国本土的企业，他们也可能逐渐在一个全球化的环境中运营，它的供应商、经销商和其他合作伙伴可能是非本土企业。 <br /><br />　　“如果说10年之前全球化经理人还是极少数人的职业，那么在整个商业日趋国际化的今天，几乎每个企业的管理人员都开始或多或少地做起全球化经理人的工作。”华盛顿大学商学院教授陈晓萍指出，中国企业需要开始培养全球化经理人。管理学者麦考尔和豪伦拜克对全球化经理人的几个发现值得中国企业管理者关注： <br /><br />　　·全球化领导力的培养只能在全球化领域中发生，没有国外工作的经历要成为全球化经理是不可能的，所以越早开始越好。 <br /><br />　　·从跨文化中学到的经验教训是不可或缺的全球化大“课程”。其余的能力包括沟通、倾听、团队建设、树立威信、处理人际关系等能力，都可以从国内的岗位上学到，但跨文化这门“课程”，必须在国外学。 <br /><br />　　·全球化职业中的陷阱要比国内多。全球化工作的危险多，诱惑也多，它有时可以激动人心，有时也可以让人心惊胆战。只有思想已有充分准备的人，才有可能克服这重重障碍取得成功。 <br /><br />　　3、蓝海战略 <br /><br />　　尽管有着庞大的市场空间，但中国的许多企业却一直在各种狭小市场中惨烈竞争。这可能是欧洲商学院教授金昌为(W. Chan Kim)提出的“蓝海战略”在2005年一经推介就备受关注的主要原因。他的观点概括起来就是：“超越产业竞争，开创全新市场。”一个新的战略观点被企业真正应用需要时间，这就是为什么在2006年它仍值得关注，在这一年我们或许能看到中国企业应用蓝海战略的实例出现。 <br /><br />　　金昌为所说的“蓝海”是一个比喻，代表当今还不存在的产业，也就是未知的市场空间，与之对应的是红海，也就是现存的产业、已知的市场空间。他认为，企业要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手间的竞争，而应该跨越不同产业领域和市场边界、系统地开创无人争抢的蓝海。 <br /><br />　　要改造现有产业与服务以创造全新的市场空间，企业需要首先问如下四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？哪些产业从未有过的元素需要创造？ <br /><br />　　4、注意防范风险 <br /><br />　　对于中国企业或是中国企业家，2005年的关键教训之一便是要注意防范和规避风险。2005年，先有中航油、再有国储铜事件，皆在国际期货市场遭遇巨额损失。这一年还有创维、科龙、健力宝、三九集团等企业的高管面临牢狱之灾。 <br /><br />　　对于企业来说，防范风险首先意味着根本思路的转变：企业的根本底线是“求生存”。或者按照欧洲管理学者坎贝尔的说法是：避免失败，因为代价很大。随着中国商业环境越来越规范，企业除了守法，也应该加大在法律方面的投入，事先确保公司的行为是合法的。企业家个人同样需要防范风险。2002年美国通过的萨班斯法案规定，CEO和CFO对财务报告进行虚假陈述的，将会受到刑事处罚。中国的企业家也应当认识到，不当的公司行为可能让你陷入“牢狱之灾”。 <br /><br />　　5、BLOG营销 <br /><br />　　2005年是Blog(博客)这一新事物在中国大众化的一年。这一年里，原先的Blog服务提供商网站的扩张、新浪等门户大规模进入、微软的MSN Space悄无声息地凭借即时信息工具MSN吸引大量用户，Blog一下子跨过了大众门槛。这使得《哈佛商业评论》2005年所说的十大前沿观点之一“到博客世界去营销”在当下的中国凸现出它的价值。 <br /><br />　　要在Blog世界营销，营销人员应该注意到：Blog世界不仅是登广告的地方，而且是参与性媒体，营销人员可以到较大的Blog网站去参与自己公司或产品的讨论 ; 公司应该想办法与撰文评论公司的博客们公开分享信息，并回答他们提出的问题，以赢取他们的支持。 <br /><br />　　除了将Blog作为广告载体和与博客合作之外，Blog也是企业以人性化的方式与外界交流的可能途径。微软的博客写手Scoble被媒体称为公司的“首席人性化官员”。没有人喜欢毫无个性的、板着面孔的公司新闻稿，人们喜欢像人与人交谈一样的交流，国内一些新兴互联网公司都有公司Blog，比如豆瓣网、Blogbus、土豆网等，它们都以Blog的形式发布信息。 <br /><br />　　6、设计制胜 <br /><br />　　在2005年，“设计”的概念开始慢慢被中国企业了解，企业界认识到除了技术创新之外，设计能一下子改变产品的形象，三星和苹果是经常被提起的榜样。中国产品设计在国际上获奖也推动这一潮流：2005年，联想的一款手机获得了《商业周刊》工业设计大奖，台湾地区的明基有多个产品获得德国iF工业设计大奖。 <br /><br />　　技术和设计是创新的两面：技术决定提供给顾客的功能，而设计决定如何把这些功能提供给顾客，它包括产品或服务的外形、产品与顾客的交互界面，包括在人们头脑中形成的意象，包括对提供哪些功能给顾客、而不提供哪些的选择，它涵盖了顾客在与产品和服务交互时的所有体验。设计不是从单纯意义上赋予产品形状和颜色，它是关于如何从消费者角度出发、从根本上重新规划战略和设计产品与服务。 <br /><br />　　明基在设计方面的经验包括：将设计先行的理念贯穿到企业所有部门；把关注市场和顾客放在第一位，设计师需要把新产品的市场定位和设计灵感互相匹配；在做设计时，不仅要考虑到形式和功能，还要考虑到供应链的每一个环节；保持连续、一贯的设计风格，维护品牌的一致性。 <br /><br />　　7、应对全新的危机管理挑战 <br /><br />　　中国的传播生态正发生变化。地区小型报纸的一条短小消息可能在当天就登上门户网站的头条，从而引发爆炸性传播。比如在高露洁牙膏事件中，来自一家没有公信力的英国小报的新闻被翻译过来，翻译错误进一步导致公众误认为高露洁牙膏致癌。传播方式的变化与社会大众心理(比如食品安全)的共鸣，如果不能适当地应对危机，它可能给企业造成致命的损失。这将是处在现代传播社会中的企业面临的巨大挑战。 <br /><br />　　要有效地应对危机，企业需要了解传播方式的变化： <br /><br />　　·象征的世界—这个时代的特征是，任何事物都在大众心理形成一种象征，变成一个画面或一个符号。你不能让自己陷入负面的象征之中去，更不能强化它。 <br /><br />　　·喧闹的世界—信息爆炸，人们被各种信息淹没。媒体倾向于寻找问题。而你必须说话，必须设法引人注目。 <br /><br />　　·缺乏信任—整个社会总体上缺乏信任，微小的问题都可能迅速扩大。你只能通过快速的“过度反应”来赢得信任，也就是你所做的必须远远超出大众的期望。 <br /><br />　　8、温和激进领导 <br /><br />　　温和激进领导不是一个全新的观念，但它却可能是一个被错误地忽视了的观念，它值得再次被提出来强调一下。它描绘的正是这个个人主义盛行的时代每个身处公司组织中的人的心理困境 : 每个人都想表现得不一样，但又希望融入主流文化；渴望被当成圈内人接受，又希望改变这个自己常常被视为局外人而被排斥在外的体制。 <br /><br />　　“温和激进派”(Tempered Radical)指的是什么？提出这一观念的黛布拉写道 :“温和激进派是那些希望在他们的组织中取得成功，同时又希望按照他们的价值观或个性生活的人，即便他们多多少少与他们所在组织中占主导地位的文化有所背离。温和激进派希望融入环境，又希望保留那些使他们与众不同的东西。他们想方设法划船前行，但又不至于因为用力过猛而把自己颠下船去。” <br /><br />　　“温和激进派”是圈内的外人，这正是他们的价值所在 : 温和激进派们更多的是作为“局外人”来进行思考，因为他们并不完全置身局内。作为一个“圈内的外人”，他们既有批判性的优势，又有创新性的优势。 <br /><br />　　温和激进派在公司里能够生存，是因为“他们像珍珠刺激蚌一样刺激着所在的组织。这些人身上有一些东西是他们所在的组织希望保留和培养的—即便他们相互之间的关系给彼此双方带来痛楚”。 <br /><br />　　你是温和激进领导吗？黛布拉写道：“事实上，许多人都是温和激进派，只不过他们没有意识到。”这个观念的价值之一就在于它能帮我们认识自己。